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《中国审计》刊发陈建斌蔡雷雷文章《以大数据审计为载体推动大项目组织管理模式创新》
发布日期:2019-11-22信息来源:省审计厅浏览次数:字号:[ ]

2019年10月20日出版的《中国审计》总第627期,刊发了我厅陈建斌、蔡雷雷撰写的《以大数据审计为载体推动大项目组织管理模式创新——浙江省市县党政领导干部经济责任审计实践探索》文章。全文如下:

 

 

以大数据审计为载体

推动大项目组织管理模式创新

——浙江省市县党政领导干部经济责任审计实践探索

浙江省审计厅  陈建斌 蔡雷雷

 

面对繁重的审计全覆盖任务和日益复杂的审计环境与审计需求,创新审计组织管理模式、向大数据要效率是现代化审计的必由之路。浙江省审计厅自2016年开始积极探索大数据审计技术在市县党政领导干部经责审计中的运用,架构以“大项目、大集中、大统筹”为主要内容的组织管理模式,有力推动审计效率和质量的双提升。

围绕“模式重建”,架构大项目组织管理模式

大项目,即将年度N个市县领导干部经济责任审计项目视为一个大项目进行统筹管理和同步实施,每个市县领导干部经济责任审计项目实行“+项目”和“+专题”,即整合财政决算审计和自然资源资产离任审计同步开展,同时围绕省委省政府工作重点等每年设置若干个审计专题一并开展,通过“大项目”整合,实现审计项目和组织方式的全面统筹,做到“一审多项”“一审多果”“一果多用”。

大集中,就是将原来项目审计组各自分头开展的数据收集、数据处理、调查了解、现场实施、出具报告等工作,改为全部集中统一进行,通过统一工作方案、统一数据采集、统一集中分析、统一调查了解、统一问题核查、统一定性定责、统一内部审理、统一审计报告等8个统一,将过去部分单个项目的审计能力,转化为全部项目的审计能力。

大统筹,就是将原来按单个项目组成审计组改为按大项目审计组模式设立,大项目审计组内设立综合协调组、数据采集分析组和若干现场实施组,综合协调组相当于总指挥中心,主要负责谋划大项目实施的全程协调、指导和管理。大项目审计组人员实行上下、内外统筹优化配置,抽调厅经责处、厅有关业务处、有关设区市审计局和中介机构,确保人员结构优化、核心力量突出。

浙江省审计厅通过架构“大项目、大集中、大统筹”的组织管理模式,以系统发力替代单兵作战,以非现场审计统领现场审计,以流程管控防范审计风险,确保了资源整合、系统发力、提质提效。

围绕“流程重造”,打造扁平化矩阵式的审计实施模式

(一)在大数据运用上实行“集中分析、集中研判”,解决以往数据分析能力不强、总体把握不足等问题。2016年开始整合技术力量和业务需求,实行数据统一采集和集中分析,通过4年多实践,初步形成了“一项标准、一套体系、一大平台”的市县经责审计项目大数据集中分析模式,有利于以信息技术解放人力资源,以系统发力替代单兵作战有利于审计组从总体上把握和分析,既从面上克服了现场实施组重点难把握的困难,又提高了整体工作效能。

“一项标准”,即构建数据采集的基本标准。围绕“以用为本”原则,构建了包含22项基本情况表以及30家单位、121类原始数据的大数据原始数据采集清单,对数据采集内容、取数范围、电子数据备份格式、电子数据统一归集要求等事项进行标准化,并实行数据统一采集,2019年共向14个市县采集原始数据2.4TB。

“一套体系”,即构建大数据审计技术方法体系。根据领导干部权力运行“自上而下”和数据挖掘“自下而上”的审计思路,围绕领导干部权力运行和责任落实主线,搭建形成了总体趋势分析、权力运行、责任落实及辅助资料等4大板块涉及69项方法的大数据分析技术方法体系。同时建立大数据结果运用联络员制度,结合审计实施情况,及时反馈查核结果和业务需求,实现技术方法体系的持续创新和迭代。

“一大平台”,即构建大数据集中分析平台。组建大数据审计综合协调组和大数据分析专家团队,实行人员集中调配、过程封闭管理、结果统一验收,保障分析结果的可控、可用、可靠及数据安全。

通过大数据集中分析,形成三类成果:一是总体趋势分析结果,总体把握县域经济社会发展的基本面以及存在的主要风险和矛盾;二是权力运行类、责任落实类分析结果,形成重点事项、研判事项和疑点事项等3大类分析成果;三是辅助资料,主要为财政财务账套、备查数据信息等辅助现场审计的资料。

此外,围绕大数据分析结果,实行分组研判与集中研判相结合,在各现场实施组分组逐项研判的基础上,综合协调组召集各现场实施组进行统一集中分析研判,确保通过集中分析研判,做到把握总体、抓住重点。

(二)在流程设置上实行“非现场审计重设计、现场审计抓施工”方法,解决以往审计组“边设计边施工”问题。

非现场审计阶段抓“项目实施设计图”。各现场实施组利用研判结果,围绕领导干部权力运行和责任落实两大重点,通过调查了解,进行深入分析研判和初步查核,梳理审计重点关注的重大决策、重大项目、重大事项及主要疑点等,形成“重点问题查核任务清单”。综合协调组再次组织现场实施组对编制的重点问题查核任务清单进行分析研判,重点突出“四个看”,即:看清单问题是否突出总体把握,确保审计评价基调基本不偏离;看清单问题是否涵盖审计重点内容,确保审计重点不遗漏;看清单问题是否抓住该地主要矛盾,确保审计能切中要害;看清单问题是否表述清晰,确保现场审计能直接操作。通过做足非现场审计工作,完成项目审计施工设计图,形成“重点问题查核任务清单”,为现场精准审计打下扎实基础。

现场审计阶段突出“一张清单管到底”。现场实施组进点后,以“重点问题查核任务清单”为管控载体,落实现场查核任务,确保审计现场把控有力、质量效益双提升。一是照单落实任务。现场实施组将清单任务分配到各小组,各小组分解落实到具体责任人,明确具体审计目标、质量要求和完成时间。二是照单跟踪反馈。根据清单任务要求,现场实施组实时跟踪每位审计人员任务完成情况、存在问题和时间节点,确保审计人员方向不偏、质量不降、时间不拖,同时定期召开审计组会议,分析研究查核中发现的重大问题,沟通反馈新情况、新疑点。综合协调组在审计中期组织开展督查,督导审计进度,研究重大问题,对新情况做出方向性指导和部署。三是照单现场验收。在审计现场按单验收查核结果,现场把关,现场补证,管控风险,最终确定审计问题清单和责任清单。

此外,综合协调组根据各现场实施组的现场审计总体情况,制订统一处理原则意见,明确相关问题定性定责、各项目审计报告间的衔接等事项,统一和平衡各现场实施组对相关问题把握和处理,确保“一把尺子量到底”。

围绕资源重组,建立“上下内外”立体式的审计资源统筹配置模式。

审计资源的合理配置是审计项目实施的重要保障,浙江省审计厅在项目实施过程中做到“四个融合”。

一是技术和业务融合。在大数据分析阶段,建立由业务人员、技术人员组成的分析团队,业务人员提业务需求,技术人员做技术支撑,以需求为导向,技术为手段,相互配合,相互研究,共同促进,确保业务要求和技术保障的有机结合。

二是个人任务和小组任务融合。审计现场分配的查核任务既是个人任务,又是小组任务,组内既有分工又有合作,确保任务和责任到组、到人,小组长对组内任务和质量负责。

三是内部人员和外部人员融合。市县经责审计项目任务重、要求高,除整合厅机关业务处人员外,需要从市县审计机关和中介机构抽调大量人员,大部分抽调人员缺乏市县经济责任审计经验,通过厅业务处人员和抽调人员合理搭配,优化结构,边学边干,边干边学,既保证审计组的核心力量,又起到以审代训。

四是业务主导和服务外包融合。面对任务繁重和力量不足矛盾,在充分发挥审计组核心团队作用的同时,除聘请中介人员参与审计组外,对自然资源资产技术分析等部分专业性特别强并适合外包的业务进行整体外包,外包单位严格按照审计机关提出的审计业务需求提供专业化的团队服务。

浙江省审计厅实施大项目组织管理模式实施后,非现场审计得到加强,数据分析的作用逐步显现,审计效率明显提高,现场审计实施时间大幅压减。同时,通过综合协调组的统一指挥和协调,以查核问题清单为抓手,审计工作方案得到了较好贯彻和实施,审计广度和深度有了基本均衡,审计查核质量与文书质量实现双提升。审计人员的总体把握能力和审计核查能力也得到了增强,通过区域经济数据、财税数据、自然资源资产数据及环境保护数据等各类数据的趋势分析、结构分析和关联分析,对区域经济社会发展中的主要风险和矛盾的揭示更为深入。以技术力量替代人力资源,能够通过数据间逻辑勾稽关系的构建,从而在海量数据抽丝剥茧、深度挖掘,实现定向巡航、精准打击。

 


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