海亮集团有限公司（以下简称“海亮集团”）创建于1989年，主营有色金属加工、教育、健康三大产业，2018年营收1736亿元，中国企业500强中位列第110位，中国民营企业500强中位列第18位；旗下有境内外3家上市公司。

海亮集团高度重视内部审计工作。集团内控审计中心自1998年成立之初的寥寥几人发展到2019年的40多人，海亮集团已构建了以内控审计为核心的大监督体系。2014年，时任海亮集团董事长冯亚丽亲自接受《中国内部审计》记者采访，表达了对内控及审计工作的重视和支持。

海亮集团以诚信文化打造良好的内控审计环境，并坚持对风险实行严格管控。从2002年起在海亮所属公司门口悬挂“诚信承诺牌匾”，向供应商承诺逾期付款按照同期银行利率的十倍偿付。2012年起在海亮所属公司门口悬挂不对外担保的“温馨提示”，近几年江浙地区企业相互担保导致倒闭的风险对公司没有任何影响。

一、在公司治理结构层面明确内部审计定位

集团审计部门隶属于海亮集团董事会，各产业集团的内控审计部门直接隶属于本产业集团董事会，并接受集团内控审计中心的业务指导。历任内控审计中心负责人都为董事局成员，进入集团核心管理层，参与公司重大决策，并对集团重大事项拥有一票否决权；建立《内部审计管理制度》《工程审计管理制度》等7项制度，形成较为完整的制度体系。

基本实现审计业务全覆盖。面对集团多元化的业务，审计服务领域与时俱进，从刚成立时的财务审计为主到现在覆盖公司主要业务领域。

内审工作得到内外部权威机构的认可。内控审计中心多次获得诸暨市、绍兴市及浙江省内审先进单位称号，2008年获得全国内部审计先进单位称号，在集团内部也多次被授予先进集体荣誉。

二、聚焦审计价值创造，为公司提质增效服务

以提高审计价值为核心，不断创新，全面提升内审工作的服务效能和质量。

（一）审计参与公司风险管理。审计部门参与协助并配合管理层设计《零库存风险控制管理办法》，把物料库存量的风险敞口控制在设定范围内，实现了对风险的有效控制。2008年金融危机爆发时，国际铜价暴跌，大部分铜加工企业存货损失巨大，海亮集团基本无影响。

（二）倒“二八”模式促进审计整改。审计发现问题出具审计报告，工作量完成了约80%，但对企业实现价值可能仅为20%。只有强化整改，才能真正实现剩余80%价值，可以说审计整改是审计创造价值的核心。海亮探索了多种方法实践倒“二八”整改体系，取得了较好的效果。

1. 强化“两会三签”。 “两会三签”指审计进场时的开工会、审计结束时的闭工会；被审计单位对意见交换书、审计报告书、整改计划书签字确认。与被审计单位充分沟通，促成被审计单位风险认同是整改重要因素。相较于邮件、电话等远程沟通方式，面对面现场沟通的效果更好。审计组在审计开工、闭工会议时，与被审计单位负责人、相关部门负责人交流，充分听取被审计单位意见；被审计单位在意见交换书、审计报告书、整改计划书上签字确认，及时落实审计发现问题整改责任部门和责任人，加强了审计质量控制。

2. 风险等级量化，强化整改重点。在审计发现定性过程中引入风险等级量化标准，通过对审计发现问题风险等级的分类甄别，对被审计单位整改的强制性提出要求。高风险问题必须整改、中风险问题原则上要求整改、低风险问题由被审计单位自己评估整改成本后可以申请不整改。

3. 整改跟踪复核“4+1”模式，形成整改闭环。对于整改的完成情况复核，采取“4+1”模式，即“被审计单位自检→审计经理复核→专项审计→后续常规审计+专人销号”，保障整改到位，以保证“责任不落实不放过、问题不解决不放过、整改不到位不放过”。

4. 量化审计人员考核。审计整改率纳入审计人员绩效考核，督促审计人员在提出审计整改建议及整改情况追踪时，能充分与被审计单位沟通，提高整改方案落地率。

通过倒“二八”整改体系的实施，整改率逐年提升。2017年在审计报告和整改意见翻倍的情况下整改率达到92%，比2016年提高21%；2018年达到96%；高风险及必须整改的问题整改率近100%。同时也助推了企业内控体系的完善，其中2018年内控审计查处各类违规违纪案件14起，涉及人员处理24人，其中1人移送司法、14人解除劳动合同；提出审计建议288条，绝大部分都得到了有效整改，保障了集团的高速健康发展。

（三）推进审计信息化建设。集团审计部联合信息部门经过近1年的共同合作，成功开发出“云海审计”信息平台，有效支持远程任务信息及时传递，打破审计时间和空间界限，实现标准化、系统化作业程序，大大提高了审计效率，为审计数据的应用奠定基础。

（四）优化流程，全面加强内控体系建设。从2013年开始，内控审计中心结合海亮集团总部——产业集团——单体公司管理架构，产业多元化、管理多层级等现状，牵头组织授权工作，逐步搭建起董事局主席、分管总裁、产业板块三级授权管理体系。海亮集团以办公OA为载体，将内控关键控制点、授权等融入OA流程中。经过5年的不断优化完善，仅2018年优化全集团流程826个，平均办结时间缩短37%，流程数量减少36%，待办事项减少68%；简政放权，集团对下属公司审批节点数由3058个，减少至1770个，减少42%；完成对集团所有板块全覆盖和体系建立，有力地促进了集团快速发展过程中的风险管理。

三、开拓审计新领域，最大化创造审计价值

2014年内控审计部门负责私募股权投资项目的投后管理事务。对投后管理活动中档案资料进行标准化管理，创建并运行了一整套经济指标分析体系和内部研讨机制。通过这一套机制的运行，明晰了当时总额超过20亿元的股权投资资产的风险状况、对策，为管理层提供了决策、谈判的重要依据。

2017年为配合下属板块股权转让工作，历时两个月开展了30个子公司的尽职调查，完成外部会计师事务所未能实现的任务；较原预算调增收入7.17亿元，调增净利润6.98亿元。同时，为满足集团教育产业快速扩张需求，集团内控审计中心牵头法务、业务部门开展尽职调查，2017-2018年主导项目58个，提出并购风险340余条、并购建议200余条，成为管理层并购决策的重要依据，成功推动11个并购项目落地。

四、打造专业内审队伍，为公司输出管理人才

海亮集团打造了一支年轻的专业化的内控与审计队伍：平均年龄31岁，全部本科以上学历，除刚毕业大学生外全部有CIA或CPA或中级职称等证书。集团从三个方面入手，持续提高队伍的专业性。首先，优化人才结构，审计队伍除财务背景外，不断吸收其他专业人才加入。其次，持续完善知识结构，部门每月不低于二次的内部培训，不断推出财务、法务、工程管理、项目控制、信息技术等方面专业培训课程。第三，引入科学合理的绩效考核机制，通过制定契合公司总体目标的考核标准，对内控及审计工作进行评价与考核，并与绩效奖励挂钩。内控审计中心也成为公司内部输送人才的摇篮，已累计向内部其他单位输送了三位财务总监和审计总监。