三花控股集团有限公司，创建于1984年，已走过“专注领先、创新超越”的35年发展之路，成为享誉海内外的“全球制冷空调控制部件王国”，现有海内外员工22000多名。公司致力于建筑暖通节能、家电设备和交通运输热管理领域的冷暖转换、温度控制类产品、子系统和解决方案的开发，现拥有家用空调、商用空调、冷冻冷藏、家电控制和汽车空调及热管理系统五大系列产品。设有新昌梅渚、杭州下沙、安徽芜湖、波兰、美国和墨西哥等六大生产基地，以及新昌、杭州、奥地利和美国等多个研发中心。

三花控股集团董事局下设审计委员会，集团审计部在审计委员会领导下开展工作。集团下属上市公司与正筹备上市的公司分别单独设立内审办公室，隶属于审计委员会管理。集团审计部与内审办公室在管理上实现“五个统一”，即运营体系统一、审计计划统一、人员安排统一、绩效考核统一和资源调配统一。审计部与内审办公室下设内审、工程、内控和监察小组，职位设有专员、主管、经理和高级经理。

在三花控股集团不断发展壮 大中，内部审计紧紧围绕集团整体战略目标，以 “风险导向”和“资产安全”为目标，按照审计全覆盖要求，不断创新审计方法，做实做细审计项目，积极发挥审计应有作用，有效提升了集团治理能力建设，促进了集团生产经营得以健康稳定发展。

一、健全内审治理机制 ，确保内审有效实施

经过不断实践总结，集团已建立健全了一套完整有效的内审运营机制（见图1）。

一是制度体系。建立完善了《三花控股集团有限公司内部审计章程》《三花控股集团有限公司审计发现事项整改与审计配合的管理制度》《三花控股集团有限公司任期经济责任审计管理制度》《三花控股集团有限公司建设工程审计管理办法》《三花控股集团有限公司新建工程项目全过程管控审计跟踪监督制度》《三花控股集团有限公司兼职内审人员选拔及日常运行管理制度》以及《内部审计绩效考核管理办法》《内部审计质量管控管理办法》等制度。

二是运营模式。强化审计的独立性与客观性，审计部为董事会下直属机构，直接向董事会负责，坚持审计项目制，不与业务活动混杂。

三是业务流程。从审计年度计划到项目成员选配、方案撰写、通知印放、审计实施、报告撰写、审核与审批、审计整改、项目归档等全流程管控。

四是作业标准。建立制订了各类型审计项目从范围、主要内容、审计程序与方法等标准体系，确保审计项目质量，防患审计风险。

五是信息化平台。内审业务流程全部实现了信息化管控，提升了审计效率。

六是激励机制。建立了集团总部对审计贡献的激励和部门内部的日常价值贡献考核与激励金额分配机制。

由于内审机制健全，内审人员职责明确，操作流程清晰，考核激励到位，内审工作积极有为。

二、坚持风险导向，实现审计全覆盖

为了全面提升集团整体治理能力建设，防患各类风险，保障集团资产安全，坚持风险为导向，实现审计全覆盖，审计部每五年制订一个审计全覆盖规划，根据规划每年初制订年度项目计划，做到有计划地精准审计。

一是子公司领导履职审计。规定子公司领导离职或调任必须进行离职审计，评价离职领导任期内所作出的经营贡献、经营管理不到位情况及风险隐患。其他领导任期内五年必须轮审一次，将审计情况作为继续留任或调任的参考依据。

二是部门管理审计。各个管理部门均列入审计监督范围，也实现五年轮审一次规定，通过审计规范管理行为，提高管理效率。

三是资产审计。重点开展对采购、销售、资金、财物、工程项目等审计调查，审计内容上做到销售与收款、采购与付款、生产与存货、投资与融资、技术与质量、财务与会计、环保与现场等全覆盖。

四是履约审计。重点开展对合同履行、担保管理、收购兼并情况的审计，保障各项履约到位，兑现及时，集团利益不受损害。

五是内控审计。重点开展对集团制订的内控制度执行情况进行审计监督，确保内控制度执行有效。

根据“审计全覆盖”战略目标，按照“先易后难” “先国内后国外” “先外围后内部”的审计策略，目前已实现了整个亚洲、欧洲和北美等主要国家业务单元所属企业的第一轮审计全覆盖。今年已开始实施第二轮全覆盖规划。

三、突出审计重点，有效实施工程审计

集团仍处在大发展阶段，每年投入大量资金在实施工程建设。工程投资又是舞弊高风险环节，工程审计一直作为内审重点来抓。规定50万元以上1000万元以下工程项目由审计部统一组织决算审计，1000万元以上由审计部实行全过程跟踪审计。

一是加强制度建设。集团制订了《三花控股集团有限公司建设工程审计管理办法》《三花控股集团有限公司新建工程项目全过程管控审计跟踪监督制度》《委托第三方工程建设项目审计管理办法》《委托第三方工程建设项目审计考核办法》等制度。用制度规定工程项目审计。

二是内审外审结合。审计部根据工程项目情况，采用内部审计与外部审计相结合的方式进行决算审计，200万元以下项目原则上审计部内部直接审计；200万元以上1000万元以下工程项目委托第三方决算审计，审计部审核；1000万元以上工程项目由审计部内部跟踪审计，并委托第三方决算审计，审计部审核。

三是事前事中管控。审计部对工程项目建设前预算、招标、合同签订要进行审核；对工程项目建设过程中工程变更、工程量签证以及材料采购进行审核。

2017年至2019年，工程项目结算审计167个，其中内审项目60个，委托第三方审计项目107个，累计核减工程造价45000万元。

四、创新审计方法，破解商品发售差异难题

集团各业务单元发出商品包括两大分类，一是驻外仓，二是客户仓，从发出到客户接收使用，中间环节多，导致发出商品账实差异问题，有的子公司问题相当突出，差异几千万，形成了老大难问题。

审计部创新审计方法，找到了问题结症，提出了改善撬动杠杆支点的方式，对发出商品实施了一系列合力性的管控措施。

一是与物流部、营业部、财务部和信息部一起实地查访格力、美的、奥克斯等在郑州、石家庄、广州、珠海、武汉等生产基地，深入了解、弄清发出商品特性，使用流程图等方式，清晰界定发出商品内涵、属性，各种流向细节以及控制关键点，管控具体责任人等，以物流部的名义重新修订了《发出商品管理办法》，使管理制度与流程具有可操作性。

二是责成营业部重构内部管控流程，界定业务销售人员的职能职责，强化对客户端发出商品的日常跟踪与管理。

三是责成物流部对发出商品进行监督与考核，严格执行发出商品制度，同时强化对发出商品驻外仓的管理与日常控制工作。

四是责成财务部开票要有依据，及时反馈发出商品的账面情况、账龄情况以及销售确认时点。

五是责成信息部做好ERP相关发出商品的收发存的日常信息技术支持与服务工作，做到数据流与业务流同步，数据信息真实可靠。

通过多方努力，最终破解了这一难题，实现了发出商品账实差异全年累计差异率由原先的千分之四控制在万分之三点五以内。这一审计成果获得了集团一级管理改善奖。

五、重拳采购审计，降成提效明显

2020年，面对新冠肺炎疫情带来的艰难环境，审计部门成立采购专项小组，在全国范围内开展采购全覆盖审计活动。