审计干部队伍建设管理“整体智治”研究

□ 吴 刚 楚曦颖

“十四五”期间，审计机关如何通过运用“整体”理念和“基于数字化的智慧治理”方式，助力高素质专业化的审计干部队伍建设，成为当前审计机关组织人事部门需要研究的新课题。

一、宁波市审计机关在审计干部队伍建设管理中的实践探索

（一）开展档案核查及数据整理，夯实数字化基础

近年来，该局组织人事管理部门对全市审计系统四百余名干部进行档案的重新核查和认定，重点审核干部的“三龄两历”系等重要信息。通过这一轮的档案专项审计工作，全市审计系统的干部人事档案资料得到较为全面的完善，数据信息相对精准。在此基础上，对涉及干部管理的原有的多个数据信息管理系统，包括人事管理信息系统（含公务员、事业）、机构编制实名制系统等系统中的干部管理历史数据进行梳理和清查，确保数据的准确性和一致性。

（二）加强日常分析研判，完善绩效考核

制定国家工作人员“双对账”考核方案。按照“具体到人、正向激励、反向倒逼”的思路，局党组每季度对考核对象开展研判分析，审定结果并进行公示反馈，将季度考评结果与年度考核结果挂钩。强化考核的引导功能，坚持工作实绩和成长进步并重原则，规范贯彻职级公务员年度考核结果与职级晋升年限挂钩的有关规定，严格做到“应减尽减、应延尽延”，把考核结果作为干部选拔、挂职锻炼、能上能下等工作的重要依据。

（三）修订完善内部管理制度，规范闭环管理

本着管根本、管长远的原则，出台完善干部人事管理方面的多个内部管理制度。出台《中共宁波市审计局党组关于大力发现培养选拔优秀年轻干部的实施意见》，进一步加大干部队伍统筹谋划力度；出台《市审计局检查指导区县（市）审计局班子“三个全覆盖”工作实施办法》，以年度述职、征集梳理需要解决的实际问题等方式为抓手，进一步贯彻省以下审计机关人财物管理改革试点相关要求；出台《宁波市审计局下属事业单位专业技术岗位聘任管理办法（试行）》，确定有序开展、逐级晋升以及竞争择优、能上能下的聘任原则，确保制度规范管理覆盖到各个类型的干部。

二、以“整体智治”视角探究当前审计干部管理的短板

（一）管理理念上有待转变

以往传统的干部管理以“事”为单位，没有按照“人”来进行归集整理，决策者难以对某个人的全面信息有直观、完整的掌握，导致干部的培养考核、选拔任用都存在一定的局限，全局性的思考谋划受到限制。比如，对全市审计系统未来5年，甚至更长时间需要引进什么样的人，引进的人要进行怎样的培养等重大问题都缺乏定性的分析。

（二）管理手段上有待创新

目前干部管理成本高、效率低。例如，各种系统多、环节多，人事部门在为组织提供决策依据时，对信息的共享、加工和综合分析少，需要人为整合不同来源的信息。此外，干部管理服务、教育培训等信息更新也不够及时。

（三）管理绩效上有待提质

在结果运用方面，受限于目前的分析手段，分析比对的精准度不够。比如，在人才队伍建设方面，通过人工计算、推演，很难从人才专业分布、年龄结构等多个维度来分析不同时段人才资源与审计工作的融合度、匹配度。

三、打造审计系统干部队伍管理“整体智治”的路径选择

（一）完善基础信息数据，构建更加精准、更加立体的全息数据库

以现有的全国公务员管理信息系统和全省事业人员管理平台为基础，整合并构建贯通市县两级、覆盖各类干部、具有审计干部特色的信息系统，建立干部个人成长全息数字档案和干部队伍整体情况全息数字档案，使干部评价由“平时照、模糊画”向“立体像、高清图”转变，为全方位、多时期考察和识别干部提供有效支撑。以指标量化为基础，按周期进行累计，实现所有数据动态生成、日积月累，并计入“个人成长账户”。

（二）打造“一站式”平台，构建更加协同、更加顺畅的服务链

充分利用审计现有的协同办公机制和平台，将信息传导和留痕的功能延伸做透，添加整合新功能服务于组工工作。干部的“个人成长账户”中除了基础信息，还有系统按照数字化日常管理系统的数据资源清单，可以从OA平台上抓取相关的工作流程、结果性文件等数据，以“人”为单位汇总归集相关事项。以事业干部专业技术岗位聘任工作为例，事业干部在进行岗位聘任个人申报时，可以直接勾选项目执行、专报撰写及获得批示、理论研究水平等业绩信息，自动生成岗位聘任申请表，做到申报、比较、研判、结果反馈全程无纸化。

（三）量化多维度考核指标，构建更加健全、更加完备的评价体系

在考核范围已经实现“全覆盖”的基础上探索“分类别”。将考核对象按照综合部门、业务部门，中层正职、其他干部等进行分类，在考核指标上根据不同人员类别与审计系统业务考核进行不同程度的挂钩，把个人绩效与组织绩效进行有效衔接。比如，各级审计机关和各内设机构的“一把手”这些“关键少数”的个人考核要与部门考核结果进行100%的挂钩，班子成员或中层副职按照70%的比例挂钩，其他干部依次类推，实现组织业绩与个人成长“齐头并进”。建立当年综合评价和历史综合评价动态分析比较得分模型，对同类别、同层次的干部进行“实打实、硬碰硬”的比较，进而破解干部考核“定性多、定量少、难比较”的问题。

（四）建立闭环管理机制，构建更加智能、更加高效的管理平台

建立“数据采集-汇总分析-场景应用-反馈改进”的闭环管理机制，最终实现干部个人成长、干部队伍建设加强、审计工作提质的良性循环，达到组织和个人的双赢。

对组织而言，一方面，提供了知事识人的新抓手。对内，局党组可以根据规范统一的指标体系、权重配比、计分规则，对每个个体实现跨年的纵向比对、对同级同类人员实现横向比对。比如，可以结合干部数量、岗位职数等多维比对，开展“模拟调配”，排摸适岗人选，精准服务干部考察、比选等工作。对外，通过向上级党政领导机关和有关部门提供审计干部能力量化、评价评议等信息，使上级党政机关和组织部门在干部日常配备和班子调整补充时有针对性地提任，优化干部使用的方向。另一方面，为谋划干部队伍的长远建设探索了新路子，通过干部管理数字化平台智能化筛选输出包含干部年龄、性别、学历、专业、级别、资历等多种组合的图表，用分析对比结果对干部进行分类施策，科学“问诊”把脉干部队伍现状，找准干部队伍建设的总方向。

对个人而言，为审计干部成长成才提供新方向。通过利用大数据分析，帮助干部找到自身存在的不足，有重点地为自己的“个人成长”加分赋能。比如，通过学历教育、考取专业资格，为账户基础加分；通过对履职能力和工作实绩的分析，提出适合自己的培训需求，有针对性地补充专业知识，激发持续学习、提升能力的积极性。

 （作者单位：宁波市审计局）